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| 工程项目管理在当代——应当代集团邀请项目管理专题讲座（下） | ||||
| 作者：佚名 项目管理来源：不详 点击数： 更新时间：2007-12-18 | ||||
工程项目管理的工作要点主要包括：项目前期策划、可行性研究、设计管理、价值管理、风险管理、流程管理、合同管理、施工管理、变更管理、招投标管理、资源管理、采购管理等。 1、 项目前期策划 作为一般工程项目的前期策划和可行性研究都合并在一起进行。 工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标，进行总体的规划与设计。经筛选形成总体规划方案。总体规划方案一方面是为可行性研究提供答案，同时也是项目后期设计实施的纲领。 项目策划主要包含三部分的内容： （1） 功能策划————项目的使用功能及配套的机电、市政、道路、绿化、工程项目周边环境的影响力等进行策划。功能的确定，可以通过科学的程序提保证项目高质量、高水平的完成项目。 （2） 进度策划————对工程项目全过程的工期进行规划。从项目的立项、设计、招投标、工程项目施工、工程项目投入使用前的经营准备工作进行一套完整的规划。这项工作在国内尚未全面开展。进度策划的准确，有利于项目实施过程中对项目有效的控制，以及整体项目的盈利额。 （3） 投资策划————对工程项目从立项到投产的资金投入量，乃至工程项目在实施过程中详细的资金投入计划。目前中国工程项目管理未做到这一点。其中包含了项目风险的研究，以及对项目实施过程中，每个阶段资金需求量，便于资金的控制与回收。 工程项目的可行性研究是在项目决策前对项目有关的工程、技术、经济等各方面条件和情况进行详尽、系统、全面的调查、研究、分析，对各种可能的建设方案和技术方案进行详细的比较论证，并对项目建成后的经济效益、国民经济和社会效益进行预测和评价的一种科学分析过程和方法，是项目进行评估和决策的依据。 工程项目可行性研究囊括的内容：市场需求的预测及分析，市场是这个项目有无前途的关键因素，市场需求也是若干可变因素的函数，项目的生存与否关键在于市场。但对于一个具有相当市场前景的项目又如何运作，这就需要你对投资、成本估算与资金筹集出一个周密的计划，而且对于项目的规模、地点、技术设备的选择都要做出一个分析及研究，最后关键是对项目做出一个经济评价和综合分析，例如投资规模，回收期，及这个项目的盈利能力都要做出一个专业的评价，这些问题的解决都有赖于工程项目的前期策划： 2、 设计管理 设计管理内容包括设计任务书的编制、平面功能的审核审定、对设计进度和设计质量进行跟踪管理。 在图纸会审阶段目前国内工程设计规范跟不上国内飞速发展的形势，很多设计规范已经过时了。而目前国内有的建筑设计单位还在采用旧的设计规范，难免会造成设计工作的落后。如国内三星级以上酒店还没有建筑装修设计标准；对于桑拿、娱乐设施更是无设计规范可谈。对于这样一个设计水平现状，做好设计管理工作尤其重要。作为监理方是从工程项目的设计是否符合规范的角度来审核；作为工程施工方则是从工程技术角度确认各专业施工图的技术上的可行性；作为工程项目管理公司从经营角度确认总体平面功能，从业主的角度出发，目的在于客户利益最大化。从造价角度，确认工程方案是否符合经济上合理的要求。 设计任务书编制的内容： 1） 明确各设计方的界限与功能配合。 2） 定期检查设计的进度能否满足项目进程的要求 3） 定期检查设计的质量能否满足项目功能的要求 4） 注重项目设计阶段的价值分析 设计阶段价值管理是设计管理的关键。影响工程项目投资关键的阶段是设计阶段，所以只有很好的完成设计管理，这样才能真正的发挥项目的效益。 目前中国国内设计阶段的问题在于： 土建、结构设计与装修设计的分家，这就导致了工程项目管理的过程中工作的衔接方面出现了比较大的问题，使工程造价普遍较高，怎么解决这一问题，关键就在于很好的应用设计管理到工程项目管理中来，不仅有利于工作很好的衔接，而且能够在功能方面，更能够满足合理化、人性化的要求，更好的体现客户的要求，真正做到客户利益最大化。 从国际和国内有关项目管理的书籍中还未把设计管理纳入工程项目管理的范围中，但是设计管理的重要性在实际工程项目管理工作的重要性体现的越来越明显，所以对设计管理的重视势在必行。 而目前的设计合同在某种程度上来讲，不利于甲方，缺乏对设计方进度控制的约束。便于更好的解决这一缺点，应该在设计合同中明确表示出项目设计进度的关键点作为支付设计费的必要要求 从我们做的一个污水处理厂及办公楼的项目中可以明显的体会到设计管理的重要。这两个项目我们均在前期设计阶段就已经参与管理，污水处理厂设计项目我们把“中水回用”这一国家产业政策运用到该项目中来。是一个负债包袱型的工程项目变成了一个每年盈利能力达数百万元的好项目，从一个纯投资性工程项目转变为投资回收期仅五年半的项目。而在办公楼项目设计中从使用功能的角度出发，大大提高了空间利用率，为甲方节约了百万元之多，而且使装修设计很早的介入，这样使土建工程与装修要求很好的配合，这样又为甲方节省了五十万多元，而且为将来的装修施工方在提供了便利的条件。这些都是我们在工程项目中运用设计管理所带来的效益。再有我们曾参与一家公司对招投标图纸的优化，也可以说是设计管理，一组优化设计为投资商节省八百万元的投资。 3、 流程管理 流程管理的精髓就是流程的三全管理，所谓“三全”即： 全员——工程项目管理要求的是参与工程各方的所有人员都要参与到工程项目的规范化管理中来； 全面——要求与工程项目所涉及的面都投入到规范化的工程项目管理中。 全过程——要求工程项目管理把整个项目的全阶段为研究和管理的对象，从工程项目的前期策划开始到工程项目产生效益收回投资为止。 目前国际上用于流程管理P3软件，全称为Primavera、Project、Planner。但是现在流程管理软件最缺乏的就是“三全”因素的考虑。 目前流程管理最为薄弱的环节就是项目的前期，如设计阶段和招投标阶段，工程项目的施工管理也显得比较凌乱，目前工程项目很难做到工程的进度计划与工程项目实施的进度相符合。项目管理流程不畅的原因是对项目管理进度控制中的“三全”不够系统。 我们有一些成功的项目流程管理的案例。北京音乐王KTV，该项目规模一般，项目建筑面积近五千平方米，装修、机电、厨房设备、音响设备总投资为一千万元左右。项目的装修档次比较高，但是项目包括机电、厨房设备、音响设备、高档次装修在内的全部工程在四十五天内完成。这就归功于流程管理的“三全”理念。并且在这四十五天内还把员工的培训等经营准备都很好的完成，随时可以开业。 4、 招投标管理 l 工程项目招标的内容： l 招标文件的编制 l 工作界面的周密划分 l 明确各专业及各相关方配合的条件 l 施工质量、进度、成本的约束条件 l 合同条款作为招标文件的一部分————节省合同谈判的时间 5、 合同管理 项目的合同管理管理包括合同的订立、履行、变更、索赔、解除、终止、解决争议等过程。而其要点是：建立一个完善的合同管理构架。 合同管理的内容： l 明确合同管理的构架 l 明确各相关方的责、权、利 l 付款进度、质量与关键控制点挂钩 l 成本控制及严格的经济变更管理 l 明确工作界面及关键施工项目 l 合同中的风险管理 怎样合理的确定合同与合同之间的工作界面，使一个完成的工程项目的工作内容，及不重复，也不缺漏，这些都是值得我们学习的。每个合同既有主体部分，同时又有其配合的内容，主次分明，分工得当。 工程合同必须具备工程项目的特性，要讲工程的进度、质量、造价明确的反映到合同条款中。合同的进度规定是相当重要的，它是支付工程款的重要依据，而且衡量这一标准的是就是关键线路上的里程碑计划是否完成，它是支付工程款的必要条件，另外还要把项目的质量情况、工程现场的文明安全管理现状紧密的结合起来，才能真正的很好的控制工程的进度。而且合同中应明确各部门的工作职能及工作界面，这样不仅有工程项目进度的可控性大大提高，而且大大减少了工程项目合同中的变更和索赔问题。更加有利于工程项目的顺利进行。 当前合同范本的不足之处 工程项目设计、工程承包施工合同是工程项目管理的重点工作。目前全国各地对于工程建设项目都有规范性的合同，但从我对合同范本的研究，认为在工程建设项目方面的工程承包合同尚存在着如下不足需在具体项目实施中予以完善： 1） 合同中对于施工图的确认条款不严谨；应增加施工图施工前必须得建设单位的确认一项。通过这一条款从工程合同执行的甲乙双方均能得到好处：乙方按施工图施工踏踏踏实实；甲方通过确认施工图的这一程序加强了对工程项目管理人员的责任心，同时又能确保做出来的工程是能满足的甲方使用要求的。 2） 合同中对于材料设备价格的确认不明确；应增加这样一个条款：施工单位在材料、设备采购前须先报材料样板确认，同时由施工单位向建设单位申报材料设备的价格，材料及设备的单价由双方根据市场价格另行确认。建设单位设备和材料价格的确认方法和程序可参考附录六《材料管理制度》。 3） 合同中对于施工方案的审查程序不明确；一般在工程施工中由甲方委托的监理单位履行对工程项目施工方案的审查审批事项。 4） 对于工程施工中安全文明施工的规定不明确。 5） 对于工程款的支付程序不明确。 6、 变更管理 在工程项目的生命周期中，存在着各种因素不断干扰着工程项目的进行，项目总是处于一个变化的环境中，对于项目管理者来讲，关键的问题是能够有效地预测可能发生的变化，以便采取预防措施，以实现项目的目标。 设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制。所以加强设计变更的管理，对规范各参与单位的行为，确保工程质量和工期，控制工程造价等有十分重要的意义。 设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。如在设计阶段变更，则只须修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限：如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，而且设备、材料还须重新采购：若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。设计变更费用一般应控制在建安工程总造价的5%以内，由设计变更产生的新增投资额不得超过基本预备费的三分之一。 设计变更产生的原因： ⑴修改工艺技术，包括设备的改变；⑵增减工程内容；⑶改变使用功能；⑷设计错误、遗漏；⑸提高合理化建议；⑹施工中产生错误；⑺使用的材料品种的改变；⑻工程地质勘察资料不准确而引起的修改，如基础加深。 项目计划的变更管理也就是项目的控制过程。在项目执行过程中，经常出现到项目的某一里程碑或报告期时，项目的进度早于或晚于计划进度、已经发生的实际成本低于或高于计划成本，这时都需要对计划进行相应的调整。 如果发现项目的进度计划或预算计划需要调整，则调整的重点应放在三方面： ● 对近期即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本； ● 工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好压缩该活动时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目越有压缩的可能； ● 将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性。 项目变更控制的基本要求： ● 关于变更的协议，客户与承包商进行协商，形成文件或者协议。 ● 谨慎对待变更的请求 ● 制定变更计划 ● 变更的实施 明确界定项目变更的目标；优选变更方案；做好变更记录； 及时发布变更信息。 项目变更签订的要点： n 变更项目的内容是否明确 n 变更前该项目的实施状态 总之，工程项目的变更是可以避免的，虽然在项目的实施过程中，不可预见的因素很多，但是作为项目管理公司，在项目的前期很好的做好项目的策划、设计管理、进度管理、以及合同管理，通过这一系列的措施方法，可以很好的避免在工程实施过程中的变更问题，我们的目标就是使我们服务过的每个项目都无变更，或者说她的变更趋向与零！ 工程项目管理公司有自身的特点及优势，就是以客户利益最大化为目标和服务宗旨。这样才能赢得客户的信任，赢得市场。 工程项目管理所从事的工作，是目前工程项目投资方，设计方，监理方和施工方都涉及不到的管理盲区，而其所作的工作不会与甲方的工程项目管理工作相重复和抵触 而对于工程项目管理这种方式方法所带来的效益是非常可观的！ 我曾经参加过一个四星级酒店的建设工程结算审查工作。酒店占地一万多平方米，给排水工程采用的是固定总价合同，涉及金额为二百八十六万元，这个金额是由投资方聘请给排水专家完成的。但是在做结算审核时，发现其实预算远远高于实际运作金额，只有一百万多，这可是多少投资方血的代价换来的教训啊！ 而对于我所提出来的设计管理的理念，也许会有人不慎理解，做设计有设计公司，还有专业的审图公司，项目管理公司的设计管理究竟有何用武之地啊！ 下面有几个我所参与设计管理例子来说明我的观点： 1、 福州一五星级酒店是由一家国内甲级设计单位做的设计，但是问题多多，五星级酒店有三人房吗？五星级酒店设有开水间（现流行电暖壶）？五星级酒店客房楼层不设置消洗间？通过我们的设计管理在不增加投资的前提下，增加了十套标准间。你能知道这所带来的效益吗！ 2、 我们最近在做一家双甲级资质装饰装修公司的技术标，工程所在地是北京一十三万平方米的5A级高级写字楼。其设计是由美国知名设计公司和国内一大型甲级设计公司联合设计的，我们从工程项目管理的角度出发提出的优化设计方案为投资方节省五百万的投资。 从上述的例子不难看出我所指的项目管理中的设计管理是多么的重要，而且这也说明工程项目管理这种方法的优势所在，而对于工程项目管理公司所从事的工作就是从经济的角度出发，本着客户利益最大化的理念为客户服务，目前从事设计的公司大部分未把经济价值理念带入设计中，致使现在设计公司和项目管理公司在图纸审查中存在着很大的差异，这也是项目管理公司能够做好设计管理的原因所在。因为我们工作的重点是更偏向工程项目的使用功能和工程造价方面的要求。 最后我要阐述的是现代的工程项目管理不仅是一种经济上的优化管理，更是一种人性化管理模式，这样才能使工程项目中每个工作人员发挥最大的优势，使整个工程项目能够按照设计、进度、经济达到最好的效果，以获取最大的利润。谢谢！ |
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